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2019年是电商直播元年，淘宝直播2019年GMV突破2000亿。2020年上半年，疫情的出现加速了电商直播的发展。大量线下实体商家通过电商直播带货，降低线下客流量锐减带来的损失；文娱产业管控促使大量明星涌入直播间，自有粉丝迅速转化为流量，成就了很多网红直播间；各地政府官员为当地产品代言，“县长直播”成为新潮流。“直播+”成为趋势，电商直播进入爆发期。

第三位：能力是基础 看人始终不要只看能力，因为能力有的时候只是人的一个发展的基础。 有些人可能某方面的能力不很强，但对自己的帮助和支持却是很大，同样可以成为良好的合作伙伴。 有些自以为能力很强、水平很高的人比较难以与人合作。 而且能力具有互补性，彼此之间相互支持、理解，就会共同进步和提高，你有一个思想，我有一个思想，大家就会有两个思想。 第二位：态度是根本 做人做事，总有失败或困顿的时候，但能始终以敬业之心，以孜孜不倦的态度顽强坚持者，才会有成功的可能。 投机取巧者在顺利时是朋友，逆境时会第一个弃你而去。 鲁迅先生说：中国的脊梁是那些落后仍在奔跑，以及见了这样的运动员肃然不笑的看客，很有道理。 所以我们看人不要只看表面的形象怎么样，而是要看他做人做事的态度。 家境富裕者的孩子大部分从小就是百般宠爱，一般能吃苦的不多，成事者很少。 从小历经磨砺的人更能经受住风雨的考验。判断一个人能否有发展的潜力，要结合他的个性、家庭境况和思想状况。 很多聪明人不能成事的关键，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。 不是同路人终究是走不到一块的，要选择志同道合的朋友才会真正交心。 第一位：人品是原则 人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。 有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益，权力、金钱、地位等等。 这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心肮脏毒辣得很。 这样的人还是敬而远之比较好，是切不可以成为朋友或合作伙伴的。 我们虽不可能做到如圣人般天下为公，无私奉献，但一个人有一颗善良、仁爱和诚信之心，才可以与之一起同舟共济，共度难关。 作为一个企业家或者老板，你有没有想过 我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界； 没有一种商业模式是长存的； 没有一种竞争力是永恒的； 没有一种资产是稳固的。 得合伙人，得天下！ 万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去 合伙人时代已经到来！ 把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！

数字化转型应该是近年来工业界最流行、最时髦的词汇，近几个月肆虐的新冠疫情，让视频会议、远程教育、网络展览、云签约等互联网商业模式大行其道，推动数字化转型的热度“更上层楼”，从IT圈，到工业界，到政府各界人士都在讨论数字化转型。 十一维 信息化引领未来。随着整个人类社会向网络空间的整体迁移，这个小小的蓝色星球上的所有生物的存在方式都将发生根本性变化，人类的定义也将重新改写。这里的文字将引领每一个人看清这一不可逆转的大趋势，并在清醒的体验过程中获得快感和升华。 一、火热与混乱 数字化转型应该是近年来工业界最流行、最时髦的词汇，近几个月肆虐的新冠疫情，让视频会议、远程教育、网络展览、云签约等互联网商业模式大行其道，推动数字化转型的热度“更上层楼”，从IT圈，到工业界，到政府各界人士都在讨论数字化转型。 但非常有趣的是，差不多每个人口中的那个“数字化转型”都只是自己心中的样子，一旦大家坐在一起谈论数字化转型的定义，总会发现原来大家说了半天的完全一样的五个字，竟然会阐发出大相径庭的不同的内涵。 笔者着意搜集研究了十几个不同行业的专家或者业界领袖的论述，参加了N多个讨论会，各行各业给出的“数字化转型”定义大致归纳概括为四类：   IT界：关键词是“技术”。无论是微软、IDC还是华为，讨论数字化转型都更关注实现转型的技术、平台、数据治理的能力等。 咨询公司：关键词是“战略”。无论是埃森哲、麦肯锡、德勤还是高德纳，都认为转型的最重要的特质是战略，一定要从战略层面落实转型。 政府：关键词是“经济”。政府观念里的数字化转型更宏观，更多强调企业向数字经济的迁移。 企业：来自企业的专家给出的定义更多、更细，异彩纷呈、各具自身行业特色。由于行业不同，大家认识到的数字化转型大多是从所在行业、甚至是本企业的业务特点或信息化发展现状出发，囿于自身，各有道理，就好像盲人摸象，各持己见。 二、最简洁定义 定义是思想的灯塔，一个清晰的定义，能够帮助我们扫清认识上的迷雾、减少混乱、抓住本质，找到正确的前进方向。笔者给出的定义是，数字化转型是“以价值创新为目的，用数字技术驱动业务变革的企业发展战略”。 在这个定义里，明确了数字化转型的目的是“价值创新”，即为企业创造新的价值；明确了数字化转型的驱动力是“数字技术”，其他驱动力带来的企业变革不能算是数字化转型，如利用金融杠杆带来的简单并购；明确了转型的对象是“业务”；明确了转型的本质是“变革”；明确了数字化转型的性质是“企业发展战略”，是一个长期的过程，而不是一个短期的信息化项目。 一定要把数字化转型和改革区分开来。改革通常是由高层决策驱动而不是数字技术驱动，改革通常是从组织变革入手，进而带动业务调整。转型正好相反，由于业务的转型，带动组织开展与业务相适应的调整。数字化转型的实质是改变生产力（数字技术驱动），进而带动生产关系的变革。 一定要把数字化转型和一个数字化项目区分开来。数字化转型是企业战略，是一个长期的宏观的目标，不可能一蹴而就。过分关注短期效益，忽略长期价值，评价体系适当，这就是为什么当下盛传数字化转型成功率很低只有百分之几的原因。 并非所有的业务转型都是数字化转型。譬如企业并购是业务转型的常见手段，但这种转型是否是数字化转型，关键看驱动力是什么。融创公司入主乐视是一个典型的跨界案例，房地产公司往新技术公司转型发展。但融创根本不具备必须的数字技术能力，因此这个按理只能算是一个简单的并购，不能把这一场败仗记在数字化转型头上。假如融创自身有功能强大的数字技术平台，把乐视的业务装载到自己的平台上，用数字技术赋能、提升、放大，或者反过来，融创把自己的业务加载到乐视强大的数字化平台上（如果有的话）提升放大，这场融创和乐视的转型大戏肯定不会是如现在这般惨淡收场，也许就是一场大家喜闻乐见、其乐融融的数字化转型成功的轻喜剧。 数字化转型不是一个“垃圾筐”，不能什么货色都往这个框里装。没有清晰的认识，就不会有准确的评价体系，就会出现思想和行动上的混乱，这种混乱足以毁掉数字化转型的美好前景。 三、数字化转型的四个发展阶段 数字化转型不是从天而降的“飞来峰”，而是随着数字技术的发展，和企业业务不断融合自然出现的一种新的经济现象。因此，一定要清晰的看到这种融合从无到有、从低到高，从被动融合到主动驱动这样一个递进的发展路径。 第一个阶段是赋能。数字化赋能是数字化转型的初级阶段，也是必要阶段，通过这一阶段的实践，能够培育企业的数字化文化，提高员工的数字化意识和对转型的信心。如通过物联网、移动应用等数字技术的使用，油田企业巡井、管道企业巡管、炼化企业外操的劳动强度大幅度降低，用人减少、效率提高，企业和员工双双受益。通过对产品的赋能可以快速提升产品功能、性能，改进用户体验，增加产品的附加值，如对冰箱、电视、空调的数字化赋能。 赋能的特征“点状” 。规模小、风险低、见效快。虽然是点状的，但可以多点并行，甚至达到星罗棋布，产生“面状”的价值。 第二个阶段是优化。优化通常是针对一个或者多个业务流程，在数字化的基础上，利用数字化建模技术进行流程优化。优化可以在部分流程上展开，也可以全流程优化。通过优化可以实现资源配置的最优，包括人力、设备设施、原材料、能源和水等。通常能够达到缩短流程、减少人力、降低能耗、提升时效等效果，是企业降本增效的利器。 流程优化通常要求较高的数字化水平、大量的数据积累、强大的建模能力和巨大的算力，很多情况下还需要大量的仪器仪表配置来提供实时数据采集能力。 成功的优化项目通常具有巨大的经济效益。 优化通常具有线状特征。常见的如离散工业的流水线、装配线，流程工业的某个流程，物流配送、能流配置、野外施工的作业路线等。区域优化和全局优化通常也是围绕一个业务主线展开。 第三个阶段是转型。这是数字化转型的原始形态。把原来“转不动”的传统业务，经过数字化技术的赋能和润滑，实现轻松转身。“大象也能跳舞”，“大象” 蕴含的巨大能量将得以有效释放，从而产生巨大的额外价值。云计算是传统计算能力的最成功的转型，不仅造就了世界排名第一的亚马逊云，也创造了整个云产业。 转型具有“面” 的特征，通常是覆盖一定范围的一个完整业务单元。因为这样具有完整价值，更容易“服务化”，更容易找到用户、打开新的市场。如中国石化的物资采购部门，每年有巨大的采购任务，要求他们必须以最快的效率、最优的价格采购到质量可靠的产品。多年的积累，培育形成的具有巨大竞争优势的采购能力：“保供能力”，这种能力通过电子商务平台的赋能，使其转换为一种可交付的“采购服务能力”，走出中国石化，服务其他企业，从而为石化带来新的利润增加值。这就是采购部门这个业务单元（BU）的数字化转型。 第四个阶段是再造。再造是数字化转型的高级阶段，是传统企业脱胎换骨转化为数字化企业的关键一步。一般有两种类型的再造：一是企业内部与数字化生产力相适应的生产关系的再造，可以是企业内部某一独立的业务单元如产品销售板块，也可以是企业整体。通过再造让古老的企业焕发青春，使数字化生产力得到充分的释放。这种再造方式扬弃的是传统的组织管理架构，业务本质没有变化。二是打破企业边界，以并购、融合、创新等跨界方式实现企业的商业模式再造。这种再造意味着逐渐抛弃或转变原有的核心业务，寻求新的盈利模式。 四个阶段不一定必须完成第一阶段才能开始第二个阶段，而是可以交叉或者并行发展。尤其是在一些大型企业，不同的业务单元由于业务性质或者数字化水平的差异，有可能分别处于不同的阶段。因此，我们也把四个阶段称作四种模式，在有些企业内部就会出现多个模式并存。 这种四个阶段或者四种模式的划分方法，对于企业认识自身所处的数字化转型状况很有帮助。每个企业的CEO，尤其是CIO的脑海中（最好是在桌面上）都应该有一副清晰的“数字化转型路线图”，这就相当于一个决胜转型战略的“军事沙盘”，对照这个沙盘不但能清晰的看到自己的“军力部署”，更能准确的找到主攻方向，快速取胜。 四、数字化转型落地五步法 各行各业的数字化水平不同，业务特点及相应的生产经营环境也有很大差异，因此，数字化转型不可能有整齐划一的步调，要规避转型的风险，实现转型价值最大化，就要遵循试点先行、步步为营、循序渐进的转型落地策略  1、规划先行：数字化转型是经济发展的大潮流，要放眼长远、顺势而为，就要有一套适合本行业特点、本企业现状的长远发展规划，久久为功，保证企业的可持续发展。 2、选择试点：选择条件比较成熟、人才、技术等各种关键要素比较齐备，见效快的领域作为先行先试的起点，快速见效、收获经验、树立信心。 3、试点效果评价：随时评价试点工作成效，不要高估短期效益，更不要低估长期价值。 4、复制放大，扩大范围：选择相近或相似的业务场景，复制并放大试点的成功经验。 5、运行优化，持续调整：在业务运行过程中，紧跟新技术快速发展的步伐，不断优化、快速迭代。适时评估转型的进展和成败得失，据此优化和调整企业转型发展规划。 无论企业数字化转型处于哪个发展阶段，或者采用四种模式的哪一种，都应当遵循五步法的落地路径。因为数字化转型是一种探索，无论是所采用的数字化技术，还是所变革的业务模式，都没有成熟可靠的案例，探索的步伐需要“颤颤惊惊、如履薄冰、如临深渊”的专注和谨慎。 纵观世界各国数字化转型的案例，能够达到预期目的的成功转型案例，在所有转型实践中的占比不高。究其原因，除了数字化转型概念模糊、评估体系错位等因素外，还有很多需要特别关注的影响因素。概念清晰、认识统一、方向明确是数字化转型的首要条件；企业战略层的亲力推动和数字技术能力建设是数字化转型的根本保障；稳妥推进，步步为营，是取得转型成功的不二法门。